Evaluation und Controlling: Erkenntnisinteresse und Probleme

Vor Weihnachten sprach ich mit einer Bekannten, die im Bereich Controlling wissenschaftlich arbeitet. Ich fragte sie, wie Mitarbeiter in Unternehmen auf die Präsenz und die Aktivitäten von Controllern reagieren. Sie erzählte mir zunächst den folgenden Controllerwitz:

„Was ist der Unterschied zwischen einem Terroristen und einem Controller? Antwort: Ein Terrorist hat Sympathisanten!“

Anschließend gab sie mir natürlich noch eine ernst gemeinte Antwort – obwohl der Witz vielleicht mehr Wahrheit enthält, als man denkt. Jedenfalls erklärte sie mir, dass es natürlich nicht einfach sei, die eigene Aufgabe im Unternehmen sozialverträglich zu kommunizieren. Hierbei sei sehr viel Empathie und Feingefühl notwendig, das Thema müsse äußerst sensibel behandelt werden. Wer mag es schon, wenn einem bei der Arbeit über die Schulter auf die Hände und unter die Fingernägel geschaut wird? Erfolgskontrolle und Prozessoptimierung durch Controlling können starken Druck auf die Mitarbeiter ausüben und für eine unangenehme Atmosphäre der Anspannung sorgen. Letztendlich sind es eben auch ethische Fragen, die bei der Bewertung einer Arbeitsleistung diskutiert werden müssen. Doch auch systembedingte Fehler können sich zum Problem entwickeln. Wenn Unternehmensziele gar nicht oder unrealistisch formuliert wurden, ist eine Erfolgsmessung nur bedingt nützlich, wenn nicht sogar sinnlos. Wozu ist Evaluation/ Controlling/ Erfolgsmessung eigentlich gut? Welche Ziele werden damit verfolgt? Wem nützt die Evaluation/ das Controlling und wem schadet man damit vielleicht? Wo macht der Evaluations- und Controllingaufwand Sinn und wo nicht? In diesem Beitrag möchte ich mich etwas genauer mit dem Erkenntnisinteresse und Problemen des Themas auseinandersetzen.

Das Erkenntnisinteresse bei der Erfolgskontrolle

Wir erinnern uns: Evaluation dient der Bewertung von Kommunikationsmaßnahmen und liefert Entscheidungshilfen für das Kommunikations-Controlling, welches der Planung und Steuerung der Unternehmenskommunikation dient. Doch warum bemüht man sich um die Bewertung von „weichen Faktoren“ wie Kommunikation (in Form von Image, Reputation etc.)? Der Grundgedanke ist hierbei der, dass Kommunikation als Sozialkapital (immaterieller Vermögenswert) und als Werttreiber verstanden wird und demnach zur Wertschöpfung im Unternehmen beiträgt (vgl. Piwinger/ Porak 2005, S. 11 f.). Hauptziel des Kommunikationsmanagements ist daher die Herstellung von Finanztransparenz (Kosten vs. Nutzen), um Kommunikation effektiv und effizient gestalten zu können. Letztendlich geht es um die legitimierte Verteilung von Budgets. Durch die Erfolgskontrolle (in welcher Form auch immer) wird also sichtbar, wie wertvoll Kommunikation für das Unternehmen ist, welche Maßnahmen sich lohnen und welche nicht oder was verbessert werden muss (Qualitätssicherung). Kommunikations-Controlling eröffnet somit Handlungsspielräume für Unternehmen, indem Entscheidungen für oder gegen etwas getroffen werden auf Grund fundierter Bewertung. Praxisbezogen formuliert: Es gilt bspw. die Frage zu klären, ob Social Media besser für das Employer Branding ist als Anzeigen und Beiträge in gedruckten Hochschulmagazinen oder die Präsenz bei Firmenkontaktmessen.

Burkhart (1995) schlägt eine verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit vor, die eine Verständigung (in Form von gemeinsam geteiltem Wissen) zwischen verschiedenen Kommunikationspartnern als Ziel hat. Davon ausgehend wäre das Ziel der Evaluation, ob die angestrebte Verständigung stattgefunden hat oder nicht.

Vermessen?

Vermessung oder vermessen? (Foto: michael pollak, CC BY 2.0, Quelle: Flickr)

Chancen und Probleme der Evaluation: Pro und Contra

Die Vorteile der Evaluation liegen somit auf der Hand: Vermeidung von Fehlinvestitionen, Anerkennung der Kommunikation als Werttreiber im Unternehmen (und damit Legitimation von Strukturen, Personal und Budget), Erhöhung der Transparenz gegenüber Auftraggebern (wenn bspw. Agenturen den Erfolg mit Hilfe vergleichbarer Daten nachweisen können), Professionalisierung durch systematische Verbesserung und die Genese von Wissen über erfolgreiche Kommunikation (vgl. Besson 2008, S. 64 f.). Auf der anderen Seite bringt die Evaluation auch Probleme mit sich. Besson unterscheidet hierbei individuelle Hindernisse, organisatorische Engpässe und systemimmanente Schwierigkeiten (vgl. ebd., S. 65 ff.).

Individuelle Hindernisse beinhalten neben Kompetenzdefiziten (Unfähigkeit zur Evaluation auf Grund fehlender Ausbildung oder unzureichender Standards bzw. Praxisuntauglichkeit von Evaluationsmodellen) auch emotionale Faktoren in Form von fehlenden oder falschen Überzeugungen (hier am Bsp. der PR-Evaluation, vgl. ebd., S. 66):

– Zweifel an Sinn und Zweck der Evaluation
– Vorurteile gegen Empirie und Statistik
– moralische Einwände gegen die Messung der Effektivität von „guten Beziehungen“
– die Überzeugung, dass PR eine „Kunst“ und nicht messbar sei
– Angst vor schlechten Ergebnissen (Messen = Strafen)

Die Vorbehalte gegenüber der Evaluation sind zum Teil gut nachvollziehbar. Ich meine, wie soll eine gute Beziehung eines Pressesprechers zu einem Journalisten quantifiziert werden? Wie messe ich die Effizienz dieser Beziehung? Ist es gut, eine vertrauensvolle Beziehung messen zu wollen oder weckt das vielleicht Verdacht/ Misstrauen? Anders und vereinfacht gefragt: Was ist der ROI der Beziehung zur eigenen Oma? Ist es sinnvoll, das zu messen? Die Angst vor schlechten Ergebnissen ist ebenfalls verständlich: Was ist, wenn das, was wir als Unternehmen bisher überzeugt getan haben, unwirksam oder sogar kontraproduktiv war? Wie geht man mit der Aufdeckung von Fehlern um? Wie reagieren die Beteiligten?

Unter organisatorischen Hindernissen sind Zeit-, Geld- und Personalmangel subsummiert. Egal ob Evaluationen intern mit Bordmitteln oder extern über einen Dienstleister durchgeführt werden: Sie kosten Zeit und Geld. Zudem können sie sehr komplex und aufwendig sein, sodass spezielles Fachwissen und Erfahrung in diesem Bereich gefragt ist. Umfangreiche Evaluationen sind im Alltag von PR- und Kommunikationsverantwortlichen bisher kaum vorgesehen. Und zusätzlich nach Feierabend noch ein bisschen evaluieren möchte ja auch niemand.

Hindernisse auf der Systemebene umfasst Kausalitäts- und Wertbestimmungsprobleme. Plausible Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung (Korrelationen) im Bereich Unternehmenskommunikation lassen sich oft nur schwer oder gar nicht herstellen. Wenn man an kurz- und langsfristige Wirkungen der Kommunikation denkt, kann man sich in etwa vorstellen, was damit gemeint ist. Oft rentiert sich eine intensive Beziehungspflege erst nach Jahren. Werden diese langfristigen Wirkungen nicht als solche erkannt und evaluiert, werden eventuell falsche Kausalketten gebildet. Bezüglich des Problems der Wertbestimmung (Kosten-Nutzen-Vergleich) muss man sich nur mal vor Augen führen, dass erfolgreiche PR auch bedeuten kann, etwas zu verhindern – bspw. sogenannte „Shitstorms“. Wenn also bspw. starke Medienresonanz erzeugender Protest auf der Pinnwand einer Unternehmensfanseite bei Facebook nie stattfindet, auf was wird das dann zurückgeführt? Auf die schnelle, transparente und freundliche Arbeit des Social Media-Teams? Die gesamte PR- und Öffentlichkeitsarbeit? Die guten Produkte/ Dienstleistungen? Die inkorporierte CSR-Kommunikation? Zudem stellt sich die Frage: Mit welchen Kosten wird ein ausbleibender Shitstorm berechnet? Kann sowas Teil der internen Rechnungslegung sein?

Zerfaß beschreibt die Ambivalenz des Themas in Bezug auf das Kommunikations-Controlling folgendermaßen: „Viele Kommunikationsverantwortliche fürchten den Einfluss von Controllingabteilungen, die die besonderen Spielregeln der öffentlichen Meinungsbildung und der Medienwelt nicht kennen und untaugliche Erfolgskennzahlen einfordern. Vorbehalte gibt es insbesondere gegen die Fokussierung auf Prozesse und deren Normierung. Denn die meisten Praktiker sind vor dem Hintergrund ihrer zumeist journalistischen oder geisteswissenschaftlichen Ausbildung erfolgreiche Spezialisten für Inhalte, nicht für Abläufe. Das ‚kreative Chaos‘ gilt daher bis heute in vielen Kommunikationsabteilungen und -agenturen als identitätsstiftendes Merkmal, mit dem man sich zugleich gegenüber dem ungeliebten Rationalitätsdenken gelernter Ingenieure und Betriebswirte abschottet. Abteilungsdenken und funktionale Spezialisierungen sind eine Folge, die es im Interesse des Gesamtunternehmens zu überwinden gilt“ (Zerfaß 2005, S. 191).

Das Dilemma und die Konsequenz

Wie geht man nun mit dieser etwas unbefriedigenden Situation um? Einerseits wird überall nach dem ROI gefragt, andererseits möchte sich niemand in seine bisher als gut erachtete, kreative Arbeit hineinreden oder sie gar bewerten lassen. Dennoch gilt es dieses Dilemma zu lösen, nützliche Kennzahlensysteme für das Kommunikations-Controlling zu entwickeln und Evaluationen durchzuführen, mit denen alle Beteiligten einverstanden sind und die auch in die Kommunikationsplanung einbezogen werden. Soll ja schon vorgekommen sein, dass Evaluationsergebnisse unter den Tisch gefallen sind oder ungenutzt in einem Aktenschrank vermodern. In erster Konsequenz sollte das Kommunikations-Controlling und die damit verbundenen Evaluationen zweckmäßig sein: „Denn die Grenzen des Kommunikations-Controlling liegen dort, wo die Unternehmensstrategie konterkariert und die in Kommunikationsprozessen unabdingbare Kreativität unterdrückt wird. Spätestens wenn Zahlen die Inhalte dominieren und andere Argumente verdrängen, drohen Fehlentwicklungen“ (Zerfaß 2005, S. 186). Zweite Konsequenz: Nicht mit zu großen Erwartungen herangehen! Die ersten Ergebnisse können – wie Katie D. Paine jüngst in ihrem Blog schrieb – weder alles erklären und aufzeigen, die Welt schlagartig vereinfachen, möglicherweise verwirrend und nur der Beginn eines Prozesses sein, bei dem die Evaluation schrittweise verbessert werden muss. Dritte Konsequenz: Machen! Wer nur darüber redet, was er machen könnte, kommt auf keinen grünen Zweig. In einem der nächsten Beiträge werde ich mich damit beschäftigen, ob und in welchem Umfang Unternehmen bisher ihre Kommunikation evaluieren. Habt ihr vielleicht Hinweise auf aktuelle Studien in der Schublade? (Trendmonitor, ECM, …)

Literatur:

Besson, N. A. (2008): Strategische PR-Evaluation. Erfassung, Bewertung und Kontrolle von Öffentlichkeitsarbeit. 3. überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Burkhart, R. (1995): Erfolg und Erfolgskontrolle in der Öffentlichkeitsarbeit: eine Antwort auf kommunikationstheoretische Grundlagen. In: Baerns, B. (Hrsg.): PR-Erfolgskontrolle. Messen und Bewerten in der Öffentlichkeitsarbeit. Verfahren, Strategien, Beispiele. Frankfurt a.M.: Institut für Medienentwicklung und Kommunikation GmbH (IMK), S. 71-84).

Piwinger, M./ Pórak, V. (Hrsg.) (2005): Kommunikations-Controlling. Kommunikation und Information quantifizieren und finanziell bewerten. Wiesbaden: Gabler.

Zerfaß, A. (2005): Rituale und Verifikation. Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controllings. In: Rademacher, L. (Hrsg.): Distinktion und Deutungsmacht. Studien zu Theorie und Pragmatik der Public Relations. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 181-220.

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