Von der Evaluation zum Kommunikations-Controlling

Wie erfolgreich ist die Kommunikation eines Unternehmens bzw. einer Organisation? Bei aufwendigen und oft auch seht teuren PR- und Werbekampagnen, Marketingaktionen oder der alltäglichen Medienarbeit möchte man schließlich gern wissen, ob sich die Investitionen gelohnt haben. Hinzu kommt der Innovationsdruck, der sich zurzeit eben sehr stark im Bereich Social Media zeigt („Da müssen wir was tun!“). Neue Kommunikationsmaßnahmen werden getestet und ggf. in das Kommunikationsmanagement integriert. Doch wo und wie setzt man die Erfolgsmessung an? Was wird dabei überhaupt gemessen? Es macht ja einen Unterschied, ob man die Reichweite einer Pressemitteilung ermittelt oder den Einfluss von Sponsoringaktivitäten auf die Reputation eines Unternehmens misst.

Die Deutsche Public Relations-Gesellschaft (DPRG) hat 2011 zusammen mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) (und anderen) ein Positionspapier verfasst, welches einen Bezugsrahmen für das Kommunikations-Controlling enthält (vgl. Huhn/ Sass 2011). In diesem findet sich die bereits im Jahr 2000 von der DPRG erstellte (und bis heute weiterentwickelte) Grafik zu den Wirkungsstufen von Kommunikation wieder. Ich finde diese Übersicht sehr hilfreich, denn sie verdeutlicht die Tragweite der Erfolgmessung und zeigt unterschiedliche Dimensionen als Systematik zur Bewertung von Kommunikationsmaßnahmen auf.

Wirkungsstufen der Kommunikation (vgl. Huhn/ Sass 2011, S. 13)

Die Unterscheidung in Output, Outcome und Outflow ist wichtig, denn dadurch lassen sich Methoden der Evaluation besser einordnen und deren Wert bei der Reflektion und Einschätzung der Unternehmenskommunikation feststellen. Eine Medienresonanzanalyse liefert bspw. Kennzahlen und Bewertungen in Form von Reichweite oder Werbeäquivalenzwert auf der Ebene des Output. Versucht man hingegen Einstellungen, Meinungen und Emotionen zu messen, befindet man sich auf der Ebene der Wirkungskontrolle (Outcome). Eine finanzielle Bewertung der Repuation eines Unternehmens findet hingegen auf der Ebene der Wertschöpfung statt (Outflow). Die Überführung von weichen Faktoren wie Image oder Reputation in finanzielle Werte ist jedoch sehr komplex und nicht immer möglich.

Was ist nun der Unterschied zwischen Evaluation und Controlling?

Die ungenügende Abgrenzung verschiedener Begriffe kann zu Verwirrungen führen und erschwert die Arbeit. So wird beispielsweise Controlling mit Kontrolle oft kurzerhand gleichgesetzt. Fuhrberg konstatiert 1995 bereits:

„Ähnlich diffus und unstrukturiert […] werden im Alltagsverständnis die um die Evaluation kursierenden Begriffe gebraucht: ‚Ergebniskontrolle und Bewertung der Effektivität‘, ‚Controlling (aufzeigen – steuern – anpassen)‘, ‚Wirkungskontrolle‘, ‚Wirksamkeit‘, ‚Erfolgs-‚ oder ‚Effizienzkontrolle‘, ‚Kommunikationscontrolling‘, ‚Soll-Ist-Vergleich‘ oder ‚Kosten-Nutzen-Vergleich'“ (Fuhrberg 1995, S. 48).

Die Gefahr ist dann natürlich groß, dass man im Gespräch die gleichen Begriffe benutzt und dabei inhaltlich komplett aneinander vorbeiredet. Auch bei dem Begriff Kommunikations-Controlling gibt es anscheinend häufig Unklarheiten, wie Zerfaß 2005 feststellt:

„Denn erstaunlicherweise wird das Schlagwort ‚Kommunikations-Controlling‘, das sich als dominante Bezeichnung für das skizzierte Betrachtungsfeld herauskristallisiert, bislang äußerst diffus verwendet und nicht explizit definiert. Eine Gleichsetzung von Controlling, Kontrolle, Evaluation, Auditing, ROI (Return on Investment)-Messung, Wertbestimmung usw. ist auch in wissenschaftlichen Beiträgen an der Tagesordnung. Das führt fast zwangsläufig dazu, dass bereits in der Forschung unter dem gleichen Vorzeichen über sehr unterschiedliche Dinge gesprochen wird. Das erschwert den wissenschaftlichen Diskussionsfortschritt und behindert den Transfer in die Praxis.“ (Zerfaß 2005, S. 185)

Um das jetzt mal abzukürzen und auf einen Punkt zu bringen: Evaluation und Controlling sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Wenn man evaluiert, dann bewertet man. Controlling hingegen heißt Steuerung (vgl. auch Besson 2008, S. 32). Evaluation bezeichnet im Allgemeinen „jegliche Art der Festsetzung des Wertes einer Sache“ (Wottawa/ Thierau 2003, S. 13). Evaluationsforschung beschäftigt sich hingegen mit der systematischen Anwendung sozialwissenschaftlicher Methoden zur Bewertung der Konzeption, des Designs, der Duchführung und des Nutzens einer sozialen Interventionsmaßnahme (vgl. ebd.). Controlling ist der Evaluation übergeordnet und steuert sie von oben herab: „Seiner Kernaufgabe entsprechend liefert Controlling demnach – wie ein Kompaß – die wesentlichen Orientierungs- und Entscheidungshilfen für die Verantwortungsträger, die festgelegte Unternehmensziele erreichen wollen“ (Zimmermann 1995, S. 328) und dient durch „koordinierte Informationsversorgung“ (Bedarfs- und Quellenanalyse sowie Informationsaufbereitung) als „Steuerungshilfe für das Management“ (Köhler 2006, S. 41). Kurz gesagt: Mit Hilfe des Controllings bestimmt man das, was man evaluieren möchte und warum.

Nun sind wir auch beim Kommunikations-Controlling angelangt: „Das Kommunikationscontrolling steuert und unterstützt den arbeitsteiligen Prozess des Kommunikationsmanagements, indem Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz geschaffen sowie geeignete Methoden, Strukturen und Kennzahlen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bereitgestellt werden.“ (Zerfaß 2007, S. 56, 2005, S. 204 f.). „Damit wird deutlich, dass das Kommunikations-Controlling – im Gegensatz zu dem häufig auch in der Fachliteratur anzutreffenden Sprachgebrauch – begrifflich klar zu unterscheiden ist von der Kommunikations-Kontrolle bzw. -Evaluation als Teilbereich des Kommunikationsmanagements, bei dem es um die rückblickende, mitlaufende oder vorausschauende Erfassung und Bewertung von Prozessen und Ergebnissen geht. Bei der Kontrolle ist jeder Kommunikationsverantwortliche prinzipiell selbst gefordert. Inwiefern man auch hier Routineaufgaben an Dienstleister delegiert, z.B. an Medienbeobachtungsagenturen oder Meinungsforscher, ist situationsspezifisch zu entscheiden.“ (Zerfaß 2005, S. 206)

Zerfaß unterscheidet – auf der Grundlage der Trennung von Evaluation und Kommunikations-Controlling – verschiedene Paradigmen bei der Reflektion der Unternehmenskommunikation (Zerfaß 2005, S. 192 ff.):

1) Evaluation (Paradigma der Evasion – im Sinne von „Ausweichen“): Auf dieser Ebene werden betriebswirtschaftliche Begriffe und Erfolgsmaßstäbe (wie z.B. der ROI) und generell das Management betreffende Ansätze ausgeblendet (dem Bezug zum Unternehmenserfolg wird demnach ausgewichen). Stattdessen werden einzelne Kommunikationsmaßnahmen auf operativer Ebene analysiert, bewertet und ggfs. optimiert.

2) Kennzahlensysteme (Paradigma der Integration): Hier werden Controlling/ Steuerung und Evaluation/ Bewertung von Kommunikationsprogrammen und -prozessen in Bezug auf das Kommunikationsmanagement zwar als Einheit gedacht und in Bezug gesetzt, einer Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie findet jedoch auch hier nicht statt.

3) ROI (Paradigma der Abstraktion): Auf dieser Ebene wird versucht, Ergebnisse von Kommunikationsmaßnahmen zu erheben (z.B. Image bzw. Reputation messen) und mit betriebswirtschaftlichen Erfolgsgrößen zu verknüpfen (ROI bestimmen). Hierbei werden verschiedene Verfahren eingesetzt. Ein sehr bekannter und vielfach weiterentwickelter Ansatz ist der des Reputation Quotient (RQ), bei dem in sechs Dimensionen mit insgesamt 20 Attributen (und mit Hilfe von Regressions- und Faktorenanalysen) der komplexe Begriff Reputation quantifiziert wird. Auch der Ansatz von Rolke (2004) mit dem Communication Control Cockpit (CCC) zählt zu diesem Paradigma. Durch den Vorgang der Abstraktion werden Informationen jedoch sehr stark verdichtet, sodass die Aussagekraft der ermittelten Zahl am Ende sinkt und möglicherweise unbrauchbar wird.

4) Anpassung von Steuerungsmodellen (Paradigma der Adaption): Hier findet eine Übernahme von betriebswirtschaftlichen Ansätzen und Konzepten statt, mit deren Hilfe auch die Unternehmenskommunikation von oben herab (top down) gesteuert und mit gebräuchlichen Messgrößen des Managements verknüpft werden können. Eines der prominentesten Konzepte ist das der Balanced Scorecard, bei der verschiedene Bereiche des Unternehmens betrachtet, analysiert und bewertet werden (aber nicht zwangsläufig in finanzielle Kennzahlen (ROI) überführt werden) sowie immer ein Bezug zur Unternehmensstrategie besteht. Mit diesem Ansatz möchte ich mich in einem zukünftigen Beitrag noch einmal genauer beschäftigen. Grundsätzlich sei zu Balanced Scorecards aber schon einmal Folgendes gesagt: „Sie eignen sich sowohl zur Steuerung als auch zur Evaluation des Kommunikationsmanagements. Im Gegensatz zu den vorher skizzierten Opportunitätsvergleichen, Kennzahlensystemen und ROI- bzw. Reputationsmodellen entwickeln sie jedoch keine standardisierten Verfahren zur Bewertung von Kommunikationsprozessen, Konzepten, Kampagnen und Einzelmaßnahmen. An dieser Stelle bleiben sie auf die Erkenntnisse angewiesen, die im Rahmen anderer Paradigmen und auch im Kontext der klassischen, operativen Wirkungsforschung erarbeitet werden.“ (Zerfaß 2005, S. 199)

An dieser Stelle schließt sich also der Kreis wieder: Wir brauchen betriebswirtschaftliche Ansätze, um eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln und zu verfolgen sowie Verfahren und Methoden der Evaluation, um die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen zu bewerten und die Ergebnisse in einen zentralen Bezugsrahmen einzuordnen, um Erfolg bzw. Misserfolg umfassend und erschöpfend feststellen zu können.

Literatur:

Besson, N. A. (2008): Strategische PR-Evaluation. Erfassung, Bewertung und Kontrolle von Öffentlichkeitsarbeit. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Fuhrberg, R. (1995): Teuer oder billig, Kopf oder Bauch – Versuch einer systematischen Darstellung von Evaluationsverfahren. In: Baerns, B. (Hrsg.): PR-Erfolgskontrolle. Messen und Bewerten in der Öffentlichkeitsarbeit. Verfahren, Strategien, Beispiele. Frankfurt a.M.: Institut für Medienentwicklung und Kommunikation GmbH (IMK), S. 47-69).

Huhn, J./ Sass, J. (2011): Positionspapier Kommunikations-Controlling. Bonn/ Gauting: DPRG/ ICV.

Köhler, R. (2006): Marketingcontrolling: Konzepte und Methoden. In: Reinecke, S./ Tomczak, T. (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling. Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S. 39-61.

Rolke, L. (2004): Das Communication Control Cockpit. Ein strategisches Kennziffernsystem für die wertorientierte Unternehmenskommunikation. In: PR Magazin, 35. Jg., Nr. 11, S. 47-54.

Wottawa, H./ Thierau, H. (2003): Lehrbuch Evaluation. 3., korrigierte Auflage. Bern: Huber.

Zerfaß, A. (2005): Rituale und Verifikation. Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controllings. In: Rademacher, L. (Hrsg.): Distinktion und Deutungsmacht. Studien zu Theorie und Pragmatik der Public Relations. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 181-220.

Zerfaß, A. (2007): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Grundlagen, Wertschöpfung, Integration. In: M. Piwinger, A. Zerfaß (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler, S. 21-70.

Zimmermann, P. (1995): Controlling in der Public-Relations-Agentur. In: Baerns, B. (Hrsg.): PR-Erfolgskontrolle. Messen und Bewerten in der Öffentlichkeitsarbeit. Verfahren, Strategien, Beispiele. Frankfurt a.M.: Institut für Medienentwicklung und Kommunikation GmbH (IMK), S. 327-338).

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